В нашей карьерной рубрике мы продолжаем рассказывать о том, как стать серьезным специалистом в выбранной вами области. Сегодня речь пойдет о вершине карьерного роста — посте руководителя. Вы узнаете, какой путь прошли большие боссы Воронежа и какие ошибки они совершали в своей профессиональной биографии. Мотайте на ус и используйте их советы.
Ольга Гесс, владелец студии позитивных событий «tamtam»
Первые шаги в качестве руководителя я делала достаточно давно. Фирма была на двоих с партнером, но партнера управление интересовало не особо, больше был интересен результат. Сейчас, конечно, оглядываясь назад, вижу множество ошибок, но тогда мне казалось, что все делалось правильно. Начну по порядку.
Первый и главный враг — чрезмерные амбиции. Сами по себе амбиции очень даже хороши, но когда они под четким контролем бизнес-плана. А вот если не придерживаться никакого планирования, то можно пустить под откос любой стартовый капитал. Ошибкой номер один был офис в престижном месте в центре города. На него уходила большая часть тогда еще небольшой прибыли. Но ведь хотелось лучше, чем у конкурентов, ближе и заметнее. Ошибкой номер два был раздутый штат: секретарь, менеджер по продажам, курьер, водитель, бухгалтер, юрист. Сейчас понимаю, что секретаря и продажи мог бы совмещать один человек, впрочем как и курьера и водителя. А юриста и бухгалтера выгодно иметь на аутсорсинге. Но тогда казалось, что все нужны и важны. Третья глобальная ошибка была в рекламе печатной: сыпалось куча предложений от газет и журналов за умеренную плату сделать фирму звездой, и естественно все они подкреплены красивыми картинками и необоснованной статистикой просмотров. Только через полгода мы поняли, что выхлопа от такой рекламы нам не было никакого, а денег потерли много.
Но по сравнению с предыдущими ошибками, какие были допущены по неопытности, главные три ошибки, встречающиеся у руководителей любого уровня: дружить с подчиненными, брать на работу знакомых и доверять управление сторонним людям.
Я старалась держать в коллективе дружескую, теплую атмосферу с совместными походами в кино и клубы за счет фирмы, вылазками на шашлыки и свободным перерывом. Спустя время люди просто перестали работать, начали выполнять свои обязанности не в полном объёме, решив, что если к ним хорошо относятся, то за опоздания и косяки им тоже ничего не грозит. Пришлось всех уволить, так как восстановить дисциплину не получилось. Та же проблема с трудоустройством знакомых. Сначала тебя просят «но ведь есть место, возьми» и ты берешь, потому что если откажешь, то на тебя обидятся.
Бизнес — не благотворительность. Каждый работник должен работать на 100% и выполнять свои обязанности.
И самый главный урок — управление бизнесом должно всегда контролироваться собственником. В моменты, когда мне казалось, что все идет по накатанной и процессы отлажены в идеале, возникало желание снять с себя часть ответственности и переложить ее на сотрудника, уже опытного в конкретном направлении. В результате работа была завалена или ее приходилось переделывать, теряя ресурсы и время.
Один раз даже меня посетила мысль, что я могу научить кого-то делать все то, что умею я и дать этому человеку контроль над бизнесом в моменты, когда я отдыхаю. Закончилось тем, что пропала клиентская база и упущены два больших проекта. В дальнейшем, человек ушел и начал делать свой бизнес.
Сейчас, на фоне всего пройденного, сделала для себя выводы: офис — не главное. Довольный клиент готов подписать новый договор где угодно. А новые клиенты приходят по рекомендациям, поэтому реклама тоже не на первом месте.
На первом месте — отношения в коллективе и четко отлаженные процессы взаимодействия как сотрудников внутри, так и с клиентами и партнерами в целом.
Так же дела обстоят и с фиксированной оплаты труда: все, кто остался в офисе, были переведены на оклад плюс проценты. Чем больше заказов, тем больший размер процентов от общей суммы получает сотрудник. Это касается всех. Часть ленивых коллег, кто не работал, а занимался только своими делами, ушла. Но кто остался, могут теперь получать больше. Если раньше любую появившуюся идею я тут же кидалась воплощать в жизнь, зачастую теряя время и ресурсы, то теперь даже самый классный проект на миллион я откладываю на недельку «дозреть», а когда уже амбиции подостынут, то смотрю на него в новом ракурсе и замечаю сильные и слабые стороны. И уже потом, взвесив все «за и против» принимаю решение.
Евгений Мязин, технический директор Shopotam
Чтобы удвоить успех, нужно утроить количество неудач. Когда только начинал руководить людьми, то не мог избавиться от мысли, что сотрудники сделают неправильно во вверенном проекте. Несколько раз в день подходил и проверял, давал ценные советы и просил что-то переделать. Штат рос, а сотрудники — нет. Они привыкли по каждому поводу приходить и консультироваться. Иногда вопросы были абсурдными и помогало банальное: «А сам-то как думаешь?». Тридцать шесть часов в сутки стало уходить на мелкие проблемы, и в этот момент приходит понимание, что нужно отпустить ситуацию.
Со временем сотрудники стали самостоятельней,моя нервная система укрепилась.Вывод: делегируй.
Затем количество людей прибавляется, их квалификация растёт. Самостоятельность становится выше всяких похвал. Отдал несколько важных подпроектов думающим и грамотным людям. Надо сказать, что достаточно большой объем работы — изыскание и поиск решения. Отдав задачи, я переключаюсь на новую область и «ухожу в неё с головой». Проходит месяц, я не погружаясь в работу сотрудников, между делом, узнаю, как дела. «Работа кипит, движемся» — получаю ответ, и хорошо. Но через два месяца закрадываются сомнения. Вспоминаю про эмпирический закон Паркинсона: «Работа заполняет время, отпущенное на неё».
Вникаю, а вместо велосипеда строится космический шаттл: придумано море несуществующих проблем и решений. В результате — перевод людей на другие задачи, новые исполнители с жёсткими сроками на завершение проектов. Вывод: вникай и контролируй.
Нанял на работу отличного специалиста, но на собеседовании он показался мне немного странным. Чувствовалось, что у него есть недовольство жизнью. Возможно, ситуация какая-то частная, тогда не придал этому значения. Начинаем работать. На тот момент задачи сотрудники выбирали сами и выполняли наиболее интересные. Я работал тимлидом и выбирал задачу последним. Как вы понимаете, они мне доставались не самые приятные. «Если не можешь поменять ситуацию, измени своё отношение к ней», — с такой логикой брался и с весельем погружался в проблематику. Сотрудник же всегда был недоволен задачами, которые он выбирал, они казались ему плохими, решения мелкие, реализация нудная, а вот у остальных лучше… Его отсутствие мотивации сильно влияло на других.
Да, классный специалист, но пришлось расстаться.
Вывод: команду подбирай по духу.
Людмила Харитонова, управляющий партнер в Зарцын и партнеры. Интернет право
Когда ты работаешь обычным сотрудником, то кажется, что жизнь руководителя легка и безмятежна. Он ничего не делает «руками» и только контролирует процесс (что может быть проще). Но вот когда вы становитесь на то самое вожделенное место руководителя, оказывается — все выглядит несколько иначе.
Расскажу про свои ошибки:
«Дольше объяснять — сделаю сама». Делегирование — ключевая вещь в работе любого руководителя. Причем правильное делегирование. Но правильно делегировать мало, кто умеет. Получается так:
- руководитель что-то продумал сам про конкретную задачу;
- на бегу (причем как правило с опозданием) передал задачу сотруднику. Но передал ему только свой вывод «сделай вот так». На передачу полной картины нет ни времени (на бегу же), ни желания (если я дошел до этого решения, то и он должен);
- конкретные сроки не обозначены, а сказано «нужно еще вчера»;
- на выходе вы получаете совсем не то, что вам нужно.
Вывод руководитель делает один: «сотрудники работать не умеют – сделаю все сам (а)». Все исправляется в жутком цейтноте – работы над ошибками никакой не проводится. И так по кругу. В какой-то момент я поняла следующее – чем больше у меня подчиненных, тем больше я не успеваю. Ведь я делаю за них всю работу. Пришлось учиться делегировать.
Теперь я делаю так:
- ввожу сотрудника в курс дела (даю ему полную картину) и вместе с ним обсуждаю какой результат нам нужен;
- ставлю четкие сроки (день/час);
- промежуточно контролирую (тут зависит все от объема задачи) ;
- если что-то сделано не так не исправляю сама, а обсуждаю ошибки с сотрудником и он сам их исправляет.
Это конечно дольше, но результат того стоит.
«Обратное делегирование». Вот это ловушка, на которую может попасть любой руководитель. Был у меня сотрудник, который владел этим приемом виртуозно. Делается это так — вы ставите ему задачу и все обсуждаете.
Потом он приходит к вам с вопросом, и в процессе обсуждения незаметно для себя вы говорите: «Ок, я сделаю, и вместе обсудим».
Вы делаете что-то (или даете сотруднику наводку/шаблон и тд) — то есть делаете за него половину работы или ее всю. В какой-то момент я поняла, что этот сотрудник за год сделал всего пару документов сам – все остальное с моим активным участием. Как только такое поведение видите – пресекайте сразу. А лучше вообще прощайтесь с сотрудником (толку от него не будет).
«Микроменеджмент». Эта ошибка перекликается с первым пунктом. Но вполне может жить и самостоятельно. Вы начинаете детально контролировать деятельность сотрудников — править их письма, до буквы просматривать каждый результат. В итоге никакой самостоятельности у них не возникает. И они начинают идти к тебе потоком за проверкой. Конечно, «отпустить» сиутацию страшно, но нужно. Обязательно ошибутся — они люди. Но важно понимать, в какой ситуации «отпустить» можно, а в какой нет. Расставлять приоритеты – главная задача менеджера.
«Длинные разговоры». Длинные совещания и обсуждения, которые в какой то момент заменяют работу. Обычно эта болезнь заразная, и вы перенимаете ее у своего руководства.
В итоге получается, что мы 100 раз все обсудили, а делать некогда.
Вот и не успели. Здесь нужно понять, что это не эффективно. Заранее составлять план и тайминг совещаний и идти по нему, не отвлекаясь. Это очень помогает — сотрудники научатся соблюдать тайминг и на семинарах/конференциях будут говорить кратко и по делу.
Евгений Гаврилов, финансовый директор в Da You Business Consulting
Вообще это свойственно и советско-русскому менталитету в частности – реагировать на риск методом полного уклонения, и молодому максимализму – победить сразу всех.
Сейчас я знаю, что на любой риск есть минимум 4 типа реакции – принять, минимизировать, передать и избежать. Но тогда я знал только последний. Надо быть гибким. Примером моего успешного, но вредного внедрения была несвоевременно сложная детализация статей корпоративного бюджета. Я разделил создание стоимости каждого бизнес-процесса, во-первых, по этапам жизненного цикла: планирование, исполнение, контроль и анализ; во-вторых, по определенности: управление качеством и управление рисками. Для компании, где до этого не было никакого бюджета, бизнес-единиц и бизнес-процессов, это было явным перебором. Топ-менеджеры не были готовы ни профессионально, ни морально, тем более, что и не было особо где посмотреть аналоги. Задумка была хорошая, но несвоевременная. Зато отлично прижилась в немного упрощенном варианте и свои задачи выполняла. К фейлам можно отнести и стратегический план, подготовленный на 10 лет вперёд как раз накануне кризиса 2008, который перевернул все допущения с ног на голову.
Главным уроком того плана стала привычка предполагать даже самые невероятные сценарии развития, а итоговый вариант считать не один, а сразу несколько – для каждого сценария.